Позволяя британской индустрии моды лидировать на рынке DEI

“В разных отраслях разнообразная рабочая сила улучшает процесс принятия решений в 87 процентах случаев, что является результатом расширения перспектив”, — говорится в первом в истории британской индустрии моды отчете о разнообразии, справедливости и инклюзивности (DEI), опубликованном в январе 2024 года Британским советом моды, The Outsiders Perspective (TOP) и the (Fashion) Minority Report при поддержке информационного партнера McKinsey &Company.

Несмотря на этот факт, прогресс в совершенствовании DEI в индустрии моды остается медленным. В то время как “ориентированное вовне” представительство эволюционировало, чтобы лучше демонстрировать свою представленность в маркетинговых кампаниях и на подиумах, “ориентированный вовнутрь” контекст в рабочей силе и залах заседаний еще не набрал такого же импульса для изменений.

Например, в отчете было установлено, что только 9 процентов руководящих должностей в сфере моды и 11 процентов должностей высшего звена занимают цветные люди, и только 39 процентов руководящих команд и 24 процента должностей высшего звена занимают женщины.

В то же время, поскольку мода ищет возможности для роста на Ближнем Востоке, в Индии, Африке и Юго-Восточной Азии, представители этих демографических групп по-прежнему слабо представлены на должностях, связанных с принятием решений в штаб-квартире бренда.

Тем не менее, DEI остается основной ценностью рабочей силы отрасли, и сотрудники требуют от компаний большей ответственности за проведение долгосрочных изменений. В отчете показано, что 39 процентов людей, ищущих работу по всему миру, отказались от возможностей трудоустройства из-за предполагаемого отсутствия вовлеченности.

Аналогичным образом, сотрудники в семь раз чаще выступают в защиту своего рабочего места, если это способствует возникновению чувства сопричастности. В ходе панельной дискуссии, состоявшейся 25 апреля 2024 года в One Hundred Shoreditch в Лондоне, журнал Business of Fashion и The Outsiders Perspective пригласили специалистов по персоналу, талантам и стратегии в сфере моды, красоты и розничной торговли, чтобы обсудить ключевые темы, изложенные в отчете UK Fashion DEI. Участники дискуссии обсудили практические уроки и передовую практику, позволяющие улучшить работу DEI в современном бизнесе и придать импульс долгосрочным переменам.

The Outsiders Perspective — это некоммерческая инициатива и инкубатор для цветных людей, работающих вне сферы моды, призванный лучше подготовить их к участию в операционной деятельности модного бизнеса. Бывший генеральный директор Roksanda Джейми Гилл основал эту инициативу в 2022 году и с тех пор сотрудничает с такими брендами, как Burberry, Zalando и British Fashion Council, обучая потенциальных кандидатов знаниям и инструментам, необходимым для продвижения их карьеры в сфере моды.

В дискуссии, которую вела Софи Соар из BoF, приняли участие Джейми Гилл, основатель и генеральный директор The Outsiders Perspective (TOP), Ребекка Леви-Льюис, старший директор по персоналу, культуре и влиянию в Depop, и Лейла Фатаар, основатель, генеральный директор и коммерческий директор Platform13, независимого партнера с полным спектром услуг обеспечение культурной значимости для таких крупных брендов, как Adidas, Birkenstock и Dr. Martens.

В этой статье BoF делится ключевыми выводами из выступления. Д.Г.: Компании, которые уделяют приоритетное внимание DEI как неотъемлемой части бизнес-стратегии, выигрывают. Такие компании растут — они лучше понимают своих клиентов. Они также развиваются на новых рынках. [.. ] Мы также обнаружили, что те компании, которые не уделяют этому приоритетного внимания, сталкиваются с трудностями. Они отодвинули обсуждение на второй план: это рассматривается как социальный эффект, это рассматривается как то, что мы [внедрим], когда у нас будет время, когда у нас будут деньги, когда у нас будут ресурсы.

И в конечном итоге они отодвигают на второй план своих сотрудников. Но инвестиции в это приносят прибыль. Вы можете увидеть отдачу от своих инвестиций в удержание персонала, потому что вы создали для них отличное место для работы. Таким образом, вы не набираете постоянно новых сотрудников, не платите им за подбор персонала, а затем не даете им год на то, чтобы разобраться в бизнесе и наладить его работу, только для того, чтобы они ушли после третьего года.

ЛФ: Есть определенные части бизнеса, которые должны быть вашими горизонтальными. Самая большая проблема на данный момент заключается в том, что [DEI] рассматривается как вертикаль — это отдел, а не стратегия. Если это предусмотрено в вашей стратегии, то оно распространяется на все подразделения бизнеса. В настоящее время каждый бренд стремится соответствовать культурным особенностям. Но они этого не понимают — дело не в том, чтобы поместить в рекламу цветную персону. Дело не в том, чтобы сосредоточиться на результатах, а в том, чтобы привлечь внимание, то есть собрать разношерстную команду. Тогда результат кажется достоверным и значимым. В мире, где бренды изо всех сил пытаются привлечь к себе внимание, они могут добиться этого, просто проявляя чуткость и человечность. Это бизнес-императив. DEI практически не следует называть DEI — это должно быть частью вашей бизнес-стратегии. RLL: Бюджеты не увеличиваются, а ресурсы не безграничны. Усложнило ли это задачу? Да. Изменило ли это наши обязательства в Depop? Нет. Я думаю, что, во всяком случае, это действительно укрепило нашу приверженность делу, потому что мы видим ценность в этой возможности. Мы знаем, что наличие творческой, разнообразной, инклюзивной рабочей силы, которая действительно понимает потребности 35 миллионов пользователей в сотнях стран, будет способствовать развитию нашего бизнеса. Но нам пришлось серьезно задуматься о том, как перейти от простого упоминания DEI как вещи, в которую мы верим, к превращению ее в бизнес-подразделение и говорить о ней так, как будто мы говорим о бизнесе. ДГ: Идея руководства сверху заключается в том, чтобы заставить руководство понять. Поэтому задайте им вопрос: “Понимаете ли вы это? Есть ли в этом смысл?” А если нет, давайте разберемся в этом подробнее. У разношерстных команд на 39 % больше шансов превзойти своих конкурентов. Эти статистические данные получены от более чем 1266 компаний, зарегистрированных на бирже, из 23 стран в шести географических регионах во всех секторах. Если они [руководство] согласны с этим, каков их план? Есть ли у вас сейчас нужные люди для реализации этого плана? И каковы сроки реализации этих приоритетов? Мы просто просим руководителей проявлять любопытство, учиться и быть честными с нами. И, по сути, быть союзниками в диалоге.

Когда мы просим лидеров руководить сверху, мы не просим их покидать свои должности, чтобы мы могли заменить их новыми талантливыми специалистами из разных сообществ. Люди боятся действовать в рамках DEI из-за боязни сделать что-то не так или из-за боязни, что лидеры должны [оставить свою должность].

Но речь идет о продвижении движения с помощью лидерства через союзничество. Мы просим лидеров быть защитниками и послами бренда. Три года назад мы говорили об устойчивом развитии. А теперь это стало обязательным. Так что эта политика не за горами [для DEI], это давление, это обязательное обязательство. RLL: В Depop мы верим в постоянное внедрение результативности и системности в то, как мы определяем успех, что чрезвычайно важно для нашего руководства. Наша руководящая команда на 60% состоит из женщин, и 60% из них представляют этнические меньшинства Великобритании. Это важный сигнал для наших 400 сотрудников. Но также это важный сигнал и для нашего сообщества. На более осязаемом уровне роль руководства в Depop сегодня с точки зрения найма заключается в достижении целей по представлению общественности, даже если мы нанимаем не так много сотрудников, как сейчас. Но это означает, что мы изменили методы найма. Это означает, что мы стремимся к созданию более совершенных конвейеров. Это означает, что мы смотрим на процесс изнутри и думаем о внедрении таких вещей, как правило Мэнсфилда [процесс сертификации, цель которого — обеспечить всем сотрудникам равные возможности для продвижения к лидерству]. Руководство обязано думать о креативных решениях от нашего имени, потому что цели и ориентиры не меняются.

ЛФ: Чтобы иметь возможность выступать на более высоком уровне перед руководством высшего звена, необходимо подавать пример. Я [сделал] довольно много проектов, которые по умолчанию были разнообразными, потому что я такой и есть. Я руководил глобальным переизданием Stan Smith для Adidas, что стало огромным изменением в их работе. Я не занимался этим с их зарегистрированными агентствами и даже не полностью с командой, которую унаследовал — я привлек новых людей — как внутри компании, так и через свою внешнюю сеть, — и поскольку это было успешно, у меня был практический пример, который можно было использовать в дальнейшем.

Так что тот факт, что за пределами Adidas впервые образовалась очередь, эта информация прошла по всему бизнесу вплоть до высшего звена, которое было огромным. И тогда они были вынуждены спросить: как вам это удалось?