Какие навыки необходимы руководителям модных компаний, чтобы получить работу сегодня?

Откройте для себя новейшие мировые возможности трудоустройства на руководящие должности в BoF Careers today. Руководители модных компаний сегодня должны быть лидерами в постоянно меняющейся отрасли и на рабочем месте, на которые влияют постоянно меняющиеся технологии и запросы потребителей, а также достижения в области устойчивого развития и регулирования торговли — и все это в условиях непредсказуемого макроэкономического и политического ландшафта. Согласно отчету BoF и McKinsey о состоянии моды в 2023 году, в 2022 году руководители модных компаний отмечали нехватку возможностей в таких областях, как управление поставщиками, искусственный интеллект, автоматизация и многоканальное обслуживание клиентов.

Действительно, C-suite в сфере моды продолжает развиваться, отражая меняющиеся потребности и приоритеты бизнеса, уделяя повышенное внимание таким областям, как бренд и устойчивое развитие, разнообразие, справедливость и инклюзивность (DEI), а также цепочке поставок. Однако руководители всех подразделений и на всех ступенях карьерного роста — от менеджеров до руководителей высшего звена — сталкиваются с изменением ожиданий в отношении набора навыков межфункционального лидерства в соответствии с меняющимися условиями работы.

Мягкие навыки, такие как адаптивность, прозрачность и даже демонстрация уязвимости, — это лишь некоторые из ожидаемых лидерских качеств, о которых говорилось на прошлой неделе в прямом эфире на тему “”.

Чтобы обсудить, какие навыки требуются от менеджеров и топ-менеджеров высшего звена в современной индустрии моды, а также о том, как развить эти навыки и продемонстрировать их для продвижения по карьерной лестнице, Софи Соар из BoF поговорила с двумя лидерами в области executive search и рекрутинга: Суки Сандху ОБЕ, основателем и генеральным директором глобальной компании по поиску руководителей Audeliss и из консалтинговая компания INvolve, специализирующаяся на глобальной интеграции, и Карен Харви, основательница консалтинговой группы Karen Harvey Consulting Group, занимающейся поиском руководителей, которая сотрудничала с такими компаниями, как Ralph Lauren, Versace и Calvin Klein. Здесь BoF обобщает ключевые выводы, сделанные на этом мероприятии.

СС: Коммуникация и вовлечение заинтересованных сторон стоят на довольно высоком уровне, когда вы думаете о том, чтобы стать лидером в компании. Эффективность организации зависит от эффективности руководящей команды. Но хорошие руководители также должны уметь общаться друг с другом, а это также означает управление списком заинтересованных сторон в вашей организации — будь то сотрудники разных отделов, ваши внешние клиенты или совет директоров. Когда вы физически не можете находиться в одном и том же рабочем пространстве, потребность в общении становится еще более выраженной.

Попробуйте найти способы воссоздать тот чат, который вы могли бы вести в онлайн-пространстве. Например, в Slack есть возможность организовывать неформальные встречи за чашкой кофе со своими коллегами по всему миру, что позволяет наладить отношения между различными подразделениями и географическими регионами. К.Х.: Перемены неизбежны.

Вы должны знать, что у ваших избирателей по всему миру всегда будут возникать вопросы. [.. ] Если мы вернемся к некоторым из самых фундаментальных и важных качеств современных лидеров, я думаю, что самосознание, установка на рост и способность быть чуткими, ясными, прозрачными — [это] требует от нас постоянного роста. Создайте среду, в которой члены команды будут чувствовать себя комфортно, делясь своим опытом и мнениями, и активно прислушиваться к их отзывам.

SS: Гибкость и адаптивность действительно важны, особенно в нынешних условиях, когда речь идет о смешанной работе. [.. ] Все мы люди привычек, но нам нужно быть более гибкими, чтобы адаптироваться к новым условиям труда. За последние несколько лет на рабочем месте произошли огромные изменения, и, опять же, важно донести информацию об изменениях до остальной части персонала, чтобы люди реагировали наилучшим образом, потому что люди реагируют на изменения по—разному.

СС: Вы всегда должны подавать пример, потому что [.. ] люди ожидают от вас того поведения, которое вы представляете. Культура является основой организации. Убедитесь, что вы проводите в своей компании четкую политику, направленную на поощрение разнообразия, равенства и инклюзивности, то есть антидискриминационную политику, гибкий график работы. Следите за тем, чтобы они соблюдались, а в противном случае были последствия.

Создайте атмосферу, в которой члены команды будут чувствовать себя комфортно, делясь своим опытом и мнениями, и активно прислушивайтесь к их отзывам. И будьте уязвимы сами, потому что, когда вы уязвимы, вы приглашаете других быть уязвимыми. [.. ] Речь идет о том, чтобы обеспечить наличие эффективной коммуникационной стратегии, которая соответствует ценностям и культуре бизнеса. Х.Х.: Когда люди думают о том, чтобы стать лидерами и иметь такие амбиции, вы на самом деле принимаете на себя обязательства быть уязвимыми для того, чтобы работать прозрачно.

Это не значит, что нужно рассказывать всем все сразу. На самом деле это означает говорить правду таким образом, чтобы люди могли ее переварить и работать с ней. Я думаю, что задача лидера заключается в том, чтобы сформулировать реальность с точки зрения того, что происходит снаружи, и того, что, по его мнению, должно происходить внутри компании, таким образом, чтобы это не вызывало страха и паники, а предоставляло [сотрудникам] факты и хорошо продуманную платформу для реагирования.

СС: Старый стиль руководства — авторитарный директивный стиль — в наши дни никому не подходит. Я основатель и генеральный директор нашего бизнеса. Я редко добиваюсь своего. Вы прислушиваетесь к своим людям, и если они, возможно, захотят пойти в другом направлении и заняться другими вещами, вы должны попытаться сбалансировать все эти разные взгляды. [.. ] Я думаю, что активное слушание — это очень важный момент. Х.Х.: По-настоящему вовлекайте свои команды. [.. ] Весь этот нисходящий [подход] — босс должен знать все — я думаю, больше не работает. Ни один человек не готов руководить в такие времена без поддержки не только своей руководящей команды, но и тех, кто иногда [.. ] ближе к делу.

SS: [Искусственный интеллект находится на переднем крае обсуждений и разработок во всех отраслях]. Но во многих компаниях, в том числе в индустрии моды, существует страх перед неизвестным, поэтому не все [компании] используют [искусственный интеллект] так сильно, как вы могли бы подумать — многие все еще пытаются понять, как применить его в своем бизнесе.

Существует множество онлайн-курсов по искусственному интеллекту, на которых вы можете учиться. Но вы должны четко представлять, в чем заключается ваша сфера интересов и чем вы увлекаетесь [.. ], потому что в этой области будет очень много продуктов и инструментов, которые вы сможете изучить.

И на самом деле, если вы их изучите, если вы найдете подходящего работодателя, он, вероятно, откусит вам руку, чтобы нанять вас, потому что, вероятно, не знает, как внедрить [технологию самостоятельно]. Весь этот нисходящий [подход] «сверху вниз» — «предполагается, что начальник должен знать все» — я думаю, больше не работает. Х.Х.: Цифровые технологии сейчас являются центром всего [.. ] в цепочке поставок.

Технологии, которые развиваются очень быстро, будут иметь решающее значение для компаний, решающих вопросы устойчивого развития. Учитывая, что 73 процента руководителей инвестируют в технологии [искусственного интеллекта] и верят, что они изменят ситуацию в их бизнесе, мы должны думать об эффективности, не теряя при этом креативности, а креативность исходит не только от дизайнеров.

Мы не должны использовать искусственный интеллект для того, чтобы отвлекать время от творчества, от того, чтобы быть великими лидерами, или от того, чтобы быть стратегами. Я думаю, что во многих компаниях обучение и развитие отошли на второй план из-за затрат и скорости [.. ] но руководители, настроенные на рост, уже выходят за рамки своих организаций, поступают в университеты, везде, где только могут, чтобы узнать об ИИ. [.. ] Это создает базу знаний для всех, по всем направлениям.

СС: Мы все становимся старше. В настоящее время на рабочем месте работают представители пяти поколений. Умение навести мосты между этими поколениями действительно важно. И на самом деле, это одна из вещей, которую мы узнали из диагностики, которую мы проводим с партнерами INvolve: компании считают, что у них могут быть проблемы с расой или полом — на самом деле, в большинстве случаев это возраст.

Огромное внимание уделяется представителям поколения Z, их развитию и поддержке, но как быть со стареющим населением, которое работает дольше и живет дольше? Какую поддержку мы им оказываем? Вероятно, дело в том, что представители Бэби-бума или поколения X способны воспринимать вещи более непосредственно, в то время как представители поколения Z хотят иметь больше цели, задаваясь такими вопросами, как “зачем я выполняю [это задание]? Какова цель этого? Как это поможет мне?” Таким образом, на самом деле речь идет о различиях в мышлении и стиле управления у разных поколений. К.Х.: Поколение Z стремится к цели, [но] Я не думаю, что они — единственное поколение, которое стремится к ней.

Я думаю, что самое классное в этом поколении то, что они с радостью помогают лидеру встать на ноги, чтобы по-настоящему ответить на вопрос “почему”. И за это я вам очень благодарен. Я думаю, что более опытные поколения тоже должны быть благодарны. Х.Х.: Обратиться к своему менеджеру и рассказать ему, кем вы хотите стать и к чему стремитесь, — это фантастика. Но я также думаю, что нам нужно спросить: “Что мне нужно сделать, чтобы достичь этого?” Какие навыки, по вашему мнению, или качества, которыми вы обладаете сегодня, работают на вас в этом отношении?